经济师培训笔记怎么写

第一章重难点 一、什么是人力资源？ 三种代表性观点 成年人口观：认为人力资源就是具有劳动能力的人口，也就是16岁以上具有劳动能力的全部人口 。 在岗人口观：认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员。 人员素质观：把人力看作是人员素质综合发挥的作用力。认为人力资源是指人的劳动能力与潜力。我们认为：人力资源是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。 二、人力资源与人力资本的区别 1.两者所关注的焦点不同：人力资本关注的是收益问题，人力资源关注的是价值问题。 2.两者概念的范围不同：人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源，人力资本是指的资本性资源，人力资本存在于人力资源中。 3.两者的性质不同：人力资源反映的是存量问题，而人力资本反映的是存量与流量问题。 4.两者研究的角度不同：人力资源将人力作为财富的源泉，人力资本是将人力作为投资对象，作为财富的一部分。 三、人力资源的特点 1.活动性。人力资源存在于一个个活生生的人体中，它将随个体生活的消失而消失。 2.可控性。人力资源的生成是可控的。有位教育学家说过，给1000个儿童，他可以把他们培养为乞丐，也可以把他们培养为天才，可见，人力资源的形成不是自然而然的过程，而是需要人民有组织、有计划地去培养。 3.时效性。一个人的生命周期是有限的，人力使用的有效期限大约在16岁--60岁，期为30--50岁，如果这段时期得不到合理利用，人力资源就会随着时间的流失而降低甚至丧失作用。 4.能动性。人力资源的开发与利用，是通过拥有者自身的活动来完成的，具有主动性。另外，人力资源开发得好，就能创造出比它自身价值多的效益。 5.变化性与不稳定性。人力资源会因个人环境的变化而发生变化，这种变化还表现在不同的时间上。如某人在甲单位是人才，在乙单位就不是人才了。某人在50年代是劳模，在90年代就不一定是劳模了。 6.再生性。人力资源不但不会在开发与利用中消耗掉，而且可以在利用中再生，在利用中增殖。 7.开发的持续性。由于人力资源具有再生性的特点，所以具有无限开发的潜能与价值。人力资源的使用过程就是开发过程。 8.个体的独立性。人力资源是存在于每个个体上的，而且受到各自不同的生理状况，心理因素等方面的影响。 9.内耗性。人力资源不一定越多越能产生效益，关键在于我们怎样去组织、开发、利用。一个和尚挑水喝，两个和尚台水喝，三个和尚没水喝。就是说，如果不科学合理地组织开发各类人力资源，他们之间就会出现内耗现象。 10.资本性。人力资源是经济资源投入的结果，又是投资者获取经济资源的基础。 四、什么是人力资源管理？ 四种观点： 1.综合揭示论　　2.过程揭示论　　3.现象揭示论　　4.目的揭示论 我们认为：人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的化。 人事管理与人力资源管理的区别： 人事管理: （1）以事为中心； （2）视人为物，视人为成本； （3）人事部，低层次，属操作与行政系统； （4）消费性部门； （5）静止，着重于对现有人力的维护； （6）被动型、滞后型的反应； （7）因事选人； （8）用人看重经验； （9）钱可满足交换人的价值需要； (10)看作是重要的党政工作，要求工作人员是共产党员 人力资源管理： （1）以人为中心； （2）视人为资源； （3）人力资源部中上层，属决策与战略系统； （4）效益性部门； （5）动态，着重于对人能力的开发与提高； （6）主动型、超前型的开拓（想在老板前面）； （7）因人择事，不同于因人设事； （8）用人看重潜能； （9）钱不能满足与交换人的价值需要； （10）看作是重要的专业性工作，要求工作人员懂人力资源管理专业知识。 五、人力资源管理的功能 六、人力资源管理的任务 1.规划。即向主管部门提供人力资源规划方面的建议。 2.分析。人力资源部门要对组织的工作进行分析。 3.配置。人力资源部门应了解情况，对那些不相适应的岗位与人员进行适当的调配。 4.招聘。对于空缺岗位，人力资源部门应负责招聘。 5.维护。人力资源部门应负责对全部在岗人员进行维护。包括积极性、能力、健康，工作条件等方面的维护。 6.开发。调查表明，员工只需要发挥40%的能量就可以保证正常工作任务的完成，还有60%的潜力有待开发，维护是有限的，而开发是无限的。因此，开发人力资源是人力资源管理部门永恒的任务。 七、人力资源管理活动的专业化发展 1.劳动分工与科学管理奠定了工作分析与设计的基础 随着工业革命的出现与发展，机器化大生产取代了手工作坊，使劳动生产率大大提高，另一方面，把原来的手工劳动任务与程序细分，导致了劳动专业化与分解化。一个人究竟能负责几道工序以及负责几道工序最合适，就需要有专门的分析研究，因此，工作分析产生了。 2.人力非等质观与工业心理学,使人力资源配置与选拔日趋重要在20世纪50年代，出现了各种经济之谜。经济学家认为，一个劳动力与另一个劳动力的价值并非等质，通过训练的有经验的人比一般的人具有更大的劳动力。心理学家通过实验发现：测评结果好的人，用人单位也认为是好的。所以，所选工人的体力与脑力应尽可能的与其工作相匹配。 3.工业革命与科学管理使人员培训,绩效考评及薪资管理的产生与发展19世纪末20世纪初，泰勒认为，在科学管理中，不但要对员工进行培训与考评，还要以工作分析的成果为标准，把考评结果与新酬，奖金直接挂钩。 4.人际关系运动使人力资源管理人性化 一般认为，人力资源管理存在两种不同模式： 第一种：以工作为中心的管理模式。在这种模式中，只强调工作效率，强调物，财及事的管理而忽视人的需要和人的社会性。把人当成机器，只要马儿跑，又要马儿不吃草。在这种管理模式下，工人工作情绪不高，金经常罢工。这种模式在20实践40年代比较普遍。 面对这种情况，1924年11月到1927年4月，美国科学家梅奥到芝加哥电器公司进行研究，寻找影响工作效率的主要因素，在霍桑工厂中作了一系列的调查研究，简称霍桑实验。其中比较典型的有照明实验和福利实验。 照明实验见P12，进行照明实验的目的是探讨工作途径与工作效率的关系。通过实验发现：工作条件的改善对工作效率的影响是暂时的。 福利实验。见P13。进行福利实验的目的是探讨福利措施对工作效率的影响。通过实验发现：福利的改善对工作效率的影响是轻微的。 由此得出霍桑实验的结论：（1）在影响员工工作效率的众多因素中，人的因素最重要。（2）工作条件和福利的改善对生产效率的影响只是暂时的，而人的精神作用才是永恒的。 第二种：以人为中心的管理模式 。根据霍桑，人们提出了 以人为中心的管理模式。即要重视人的价值作用，重视人的各种需要的满足，重视人的精神作用与关系的协调。即人性化的人力资源管理。但人性化的人力资源管理并不等于“爱蓄理论”下的快乐管理。 5.行为科学促使人力资源管理权变化 行为科学认为，人的行为是人体对外部环境所做出的反映，人体的心理与环境是随时间的变化而变化的，所以没有一种在什么情况下都适宜的管理方法，这就要求人力资源管理不能机械化，而应权变化。 6.劳工关系运动与立法促使人力资源管理向法制化方向发展

培训笔记你也可以以感想式的方法来写。也就是通过这一次培训讲自己的感想和体会写出来。这种读书笔记实际上就是感想是笔记。这种读书笔记重在训练自己的理解和表达能力上。也是，我们在写作时需要用到。

八、跨国公司人力资源管理的内容与特点 跨国公司人力资源管理与国内企业的人力资源管理并无明显不同，只是其经营环境是国际化的，因此必须关注不同的问题和环节。具体体现在： 　　首先，在人员招聘选拔方面，一般来说，中下层管理人员与所有作业人员都可以实现本土化；高层管理人员可在全球范围内招聘。此外，还应建立子公司高管人才储备。海外子公司管理人员必须在管理知识、技能水平和环境适应力之间保持平衡。 其次，在培训和人力资源开发方面，不仅要对派出人员安排培训计划，而且还要面向海外子公司全体员工建立国际化的人力资源开发体系。海外子公司经理人员需要掌握文化差异敏感性、技术技能和领导项管理技能。 　　第三，在绩效考评方面，确定评估标准不仅应包括技术技能和管理技能，还应包括管理人员对当地环境和文化的适应能力。在薪酬管理方面，薪酬设计时应考虑各国在购买力、劳动力市场竞争状况、财务制度和对外派人员“艰难处境”的额外补偿，不仅要考虑直接物质报酬，还应重视非物质报酬的管理作用。 　　九、跨国公司人力资源管理的基本模式（掌握各种模式的含义与特点） 　　1）民族中心型管理模式：即跨国公司认为来自母国的人力资源管理风格、知识、评价标准和人员均优于东道国，因此在管理人员和技术人员的管理上，海外子公司都倾向于遵循母公司的人力资源管理习惯。其特点在于：人事决策权等重要决策掌握在跨国公司总部手中，外派人员难以就当地需要成功地与总部进行沟　　通，而东道国员工的职业生涯发展也常常受限。所以在这类型跨国公司中，国际任职通常被认为不利于职业生涯的发展。 　　2）多中心型和区域中心型：对东道国人力资源管理习惯上的差异高度重视，并根据这种差异调整公司对子公司人力资源的管理政策或方式。二者的差别仅表现为多中心型按国别调整国际人力资源管理，区域中心型则按区域来调整。其特点在于经理人员从东道国选拔，考核和晋升倾向于采用当地的程序与标准，从而可减少外派成本；高层管理人员技术职位则通常使用母国公民，并对母国外派人员的人力资源管理仍保留在总部。因此，东道国经理人员的发展也受到一定限制。 　　3）全球导向型：在世界范围内任何可能发现优秀合格员工的国家开展招聘和选拔，更重视经理是否适合职位要求，而淡化任何对个人国籍或任职国家的考虑。因此，在这类型公司中，国际任职是一个成功的管理职业生涯的先决条件。其特点是有助于形成大批的具有国际经验的经理；建立跨国公司文化；但是培训和工作调配的成本很高，外派人员的报酬通常高于东道国籍的员工。 3.外派人员的管理 　　包括外派人员的选拔、培训与开发、业绩考核以及报酬管理等方面。 　　1）外派人员的选拔依据包括管理技能、海外任职动力（兴趣、责任感）、社交能力、家庭状况、语言能力。 　　2）外派人员的跨文化培训：主要掌握跨文化培训的重要性和方法。重要性在于增强外派者及其家属的交际能力，对当地环境的适应能力。培训方法有专家讲授法、角色扮演、语言训练和实际体验法。（对各种方法的举例应多加注意p185） 　　3)外派人员业绩考核比较困难，造成困难的因素包括：为了保证公司总体目标而损失子公司局部利益；用以衡量海外子公司业绩的数据与母公司数据缺乏可比性；环境复杂可导致预期目标难以实现。所以考核工作应注意以下几点：使绩效评价标准与公司战略相适应；制定合适的评估标准；将多渠道评价与不同时期评价相结合。 例：为了克服对海外子公司经理进行绩效考核的困难，必须使绩效评价标准与（）相适应。 a.海外子公司规模b. 公司战略c.公司利润率d.产品市场占有率 　　4）外派人员报酬管理的方法：资产负债表法。即一旦外派人员的收入在东道国购买力与其在母国购买力出现差别时，公司就通过各种补贴或奖金形式弥补这个差额，使之达到平衡。也就是说，资产负债表法提供了一种使外派人员在东道国购买力与其在母国购买力相等或平衡的报酬体系。外派员工的报酬大致可分为基本薪资、补贴、福利和奖励等。 财务管理 　　企业的财务管理其实就是对资金的管理，即对资金的筹集和使用的管理，管理的目的就在于如何用较低的筹资成本取得较大的投资收益。它主要涉及四个方面的问题：筹资决策（资金成本的计算、财务杠杆的计量以及资本结构）、投资决策（对方案进行可行性分析与评价）、资产管理和股利分配。首先来看筹资决策中的资金成本：